Im klassischen Ladungsverkehr von A nach B lässt sich kein Geld mehr verdienen, heißt es.
György Wáberer: Sehe ich nicht so. Man kann mit sehr viel Arbeit und sehr kleiner Marge Geld verdienen.
Verständlich. Ihr Unternehmen Waberer's International wächst rasant!
Stimmt. Wir steigerten im vergangenen Jahr unseren Umsatz um 20 Prozent auf 452 Millionen Euro und unseren Ertrag vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen um 22 Prozent auf 64 Millionen Euro.
Gleichzeitig haben Sie in 1000 neue Fahrzeuge und 730 neue Auflieger investiert. So viele Fahrzeuge muss man erst einmal voll bekommen. Wie schaffen Sie das?
Wenn die mehr als 1000 Fahrzeuge alles Neuinvestitionen gewesen wären, wäre das tatsächlich schwierig. Ein Teil davon waren aber Ersatzinvestitionen, weil wir etliche Fahrzeuge ausgetauscht haben. Und mehrere Hundert LKW sind durch unsere Übernahme der Spedition Szemerey Anfang 2013 zu uns gekommen. Das relativiert vielleicht die Zahlen. Um aber auf Ihre Frage zu antworten: Wesentliche Voraussetzung einer erfolgreichen Auftrags-Akquise im Transportmarkt sind wettbewerbsfähige Preise.
Wenn man jeden Preis um 20 Prozent unterbietet, wie das Waberer's International angeblich macht, kommt man immer an Aufträge.
Wenn dem so wäre, hätte unser Unternehmen in den vergangenen Jahren alle Transportaufträge erhalten. Ich räume aber ein, dass wir daran arbeiten, kostengünstiger anbieten zu können als die Wettbewerber.
Es ist also Ihre erklärte Strategie, über den Preis Marktanteile zu gewinnen?
Es gibt einen Unterschied zwischen "billigen" und "wettbewerbsfähigen" Preisen. Waberer's ist nicht das billigste Transportunternehmen in Europa. Die polnischen Transporteure sind preislich viel aggressiver als wir, weil sie in Polen viele Steuern nicht haben, wie wir sie in Ungarn haben. Sie machen uns Konkurrenz. Genauso wie uns die deutschen Transportbetriebe mit polnischen Fahrern Konkurrenz machen.
Sehen Sie sich als Preistreiber im Markt?
Die meisten Transportaufträge werden über elektronische Frachtenbörsen vergeben. Von diesen gewinnt unser Unternehmen gerade einmal jeden fünften. Wir sind also keine Preistreiber. Unser Ziel ist es nur, die beste Transportleistung zum besten Preis zu bieten.
Was machen Sie besser, was machen Sie anders als andere Transportbetriebe?
Unser Erfolgsgeheimnis ist die Effizienz. Ich bin immer auf der Suche, wie ich bestimmte Dinge noch besser, noch kostenoptimierter realisiere. Darüber denke ich sogar nach, wenn ich Marathon laufe. Ich komme ja von der IT-Prozess-Seite, weil ich Informatik studiert habe. Die meisten Transportunternehmer kommen von der Fahrzeug-Seite, weil sie als LKW-Fahrer angefangen haben. Vielleicht macht das den Unterschied.
Wie funktioniert Ihr Geschäftsmodell konkret?
Unser Unternehmen arbeitet quasi rund um die Uhr. Wir sind im Drei-Schicht-Betrieb organisiert - auch in der Disposition und im Vertrieb. Alle Transporte werden zentral von unserem Firmenhauptsitz in Budapest aus organisiert. Hier werden auch alle Fahrzeuge gewartet. Unsere LKW-Züge rollen immer - natürlich halten wir die Lenk- und Ruhezeiten sowie Arbeitszeiten ein. Unsere Fahrzeuge sind reine Produktionsmittel, alle mit Bordcomputer und GPS ausgerüstet. Effizient sind wir auch, weil wir einen sehr modernen Fuhrpark haben. Alle Fahrzeuge haben Euro-5- oder Euro-6-Motoren. Spätestens nach vier Jahren tauschen wir die Fahrzeuge aus. Das spart Treibstoff und CO2.
Welche Kostenvorteile haben Sie gegenüber einem deutschen Unternehmer mit deutschen Fahrern, weil Sie Rumänen einsetzen?
Deutsche Transportdienstleister beschäftigen auch keine deutschen Fahrer mehr. Ich verrate Ihnen eines: Wir haben unlängst ein deutsches Transportunternehmen untersucht, weil wir überlegt haben, ob wir es kaufen. Keiner der dort tätigen Fahrer war deutsch.
Angeblich erhält ein rumänischer Fahrer bei Ihnen 1000 Euro brutto, ohne Spesen.
Wir zahlen so viel wie ein deutscher Transportunternehmer, wenn er rumänische Fahrer beschäftigt. Unsere Fahrer erhalten monatlich rund 1400 Euro.
Wie leicht kommen Sie an LKW-Fahrer?
Wir haben keine Nachwuchsprobleme. Es gibt immer eine große Zahl an Bewerbern.
Zahlen Sie Ihren Fahrern, die in Deutschland unterwegs sind, 8,50 Euro Stundenlohn?
Ein Unternehmen, das im Ausland zugelassen ist, unterliegt nicht der deutschen Gesetzgebung, sondern der seines Firmensitzes. Der gesetzliche Mindestlohn in Deutschland betrifft uns also nicht. Wir sind im grenzüberschreitenden Verkehr tätig. Wir führen aber keine Distributionsverkehre innerhalb von Deutschland durch. Außerdem führen wir in Deutschland nur einige wenige Kabotage-Verkehre durch, wenn es ein großer Transportauftrag erfordert. Wir nehmen also keinem deutschen Unternehmer Geschäft weg.
Andererseits haben Sie gegenüber kleineren Transporteuren allein durch Ihre Firmengröße betriebswirtschaftliche Vorteile.
Natürlich ist die Größe unseres Unternehmens von Vorteil. Wir können alle Kosten für die Betriebs-Infrastruktur auf 3200 Fahrzeuge verteilen. Da tun wir uns leichter als ein Transportbetrieb mit zehn oder zwanzig LKW. Im Einkauf etwa von Treib- und Schmierstoffen oder Aufliegern zahlen wir keine Listenpreise. Wenn wir bei Schmitz Cargobull 1000 Standard-Auflieger bestellen, kann das Unternehmen seine Produktion zwei bis drei Wochen lang auslasten und wir haben einen guten Grund, über Preise zu sprechen. Das ist eine klare Win-win-Situation für beide Seiten.
Gehören Ihnen eigentlich auch die über 3200 Zugmaschinen oder sind die geleast?
Alle unsere Fahrzeuge sind geleast.
Um wieviel Prozent können Sie Ihre Transportleistung kostengünstiger produzieren als ein deutscher Unternehmer mit 20 Fahrzeugen?
Pauschal lässt sich das nicht beantworten. Es gibt immer Relationen, in denen ein kleinerer Transportbetrieb flexibler und kostengünstiger anbieten kann, als wir es können. Unser Vorteil ist, dass wir bei großen Transport-Auftragsmengen aufgrund unserer Größe einem Auftraggeber schnell 50 Fahrzeuge zur Verfügung stellen und seine spezifischen Anforderungen erfüllen können. Das kann ein kleinerer Betrieb nicht.
Reichen Ihnen die 3200 Fahrzeuge, die Sie jetzt haben? Oder müssen es immer mehr sein und bei welcher Zielmarke ist Schluss?
Innerhalb der nächsten sieben Jahre möchte ich mindestens doppelt so viele LKW haben wie heute. Wir werden auch in diesem Jahr wieder in 600 neue Fahrzeuge mit Euro-6-Motor investieren. Dazu sprechen wir mit mehreren Herstellern. Das sind aber weitgehend Ersatzinvestitionen. Effektiv wird unser Fuhrpark in diesem Jahr um 200 weitere LKW wachsen.
Und bis wann wollen Sie die Umsatz-Euro-Milliarde geknackt haben?
Ziel ist: Spätestens in sieben Jahren.
Auch das deutsche Transportunternehmen Ricö ist extrem schnell gewachsen. Plötzlich ist die Blase geplatzt und die Firma war pleite.
Ich habe ja nicht mit einem LKW angefangen, wie das viele andere tun. Als ich 1993 mit Freunden die hoch verschuldete Spedition Volán Tefu übernahm, hatten wir schon eine gewisse Unternehmensgröße. Das war der Anfang. Dann haben wir systematisch, über mehr als 30 Zukäufe, die Spedition zu dem gemacht, die Sie heute als Waberer's International kennen. Ich wäre das Ganze gerne schneller angegangen, aber meine Freunde haben mich eingebremst.
Wie finanzieren Sie sich?
Unser Wachstum war immer organisch. Alle Gewinne sind stets im Unternehmen geblieben. Damit haben wir auch unsere Zukäufe der vergangenen 20 Jahre finanziert. Wir haben alles weitgehend aus eigener Kraft finanziert. Wir haben auch heute keine Kredite.
Wie wichtig ist für Sie der deutsche Markt?
Der deutsche Markt ist für uns der wichtigste Markt überhaupt. Wir machen mit Deutschland rund 25 Prozent unseres Umsatzes. Allein im vergangenen Jahr waren das über 100 Millionen Euro. Insgesamt wickeln wir für Deutschland 120.000 Ladungen ab - 60.000 Ladungen nach Deutschland und 60.000 Ladungen aus Deutschland. Mit weitem Abstand folgen Großbritannien und Frankreich.
In welchen Kundenbranchen und mit welchen Geschäftsfeldern sehen Sie in Deutschland noch Wachstumspotenzial?
Waberer's International hat sehr viele Kunden im Automotive-Segment, unter anderem Audi und Volkswagen. Diese Hersteller produzieren in Ungarn sehr stark. Ihr Wachstum wird sich positiv auf unsere Transportmengen auswirken. Das Lagerlogistik-Geschäft bieten wir bislang nur in Ungarn an.
Im März haben Sie eine neue Netz-Strategie für Westeuropa angekündigt. Was ist das Ziel?
Im Zuge dieser Netz-Strategie haben wir im Februar 2014 ein Waberer's France in Paris gegründet. Seit fast zehn Jahren ist zudem unsere Tochterfirma in München unter dem Namen Waberer's Deutschland tätig. Zudem planen wir in diesem Jahr die Gründung von Waberer's UK und Waberer's Italia. Das sind alles Neugründungen, also keine Zukäufe. Wenn es das Geschäft erfordert, werden wir in diesen Ländern in den nächsten Jahren weitere Standorte eröffnen.
Zukäufe sind für Sie kein Thema?
Im Gegenteil. Ob auch in diesem Jahr, hängt aber von den Gelegenheiten ab. Unsere Wunsch-Option wäre zum Beispiel ein deutsches Transportunternehmen mit mindestens 300 eigenen LKW. Das Geld dafür hätten wir. Konkret sprechen wir aber derzeit mit zwei Firmen in den Niederlanden und in Österreich. Abgesehen davon werden wir in diesem Jahr rund fünf Millionen Euro in neue IT-Technologien investieren.
Zählt im europäischen Komplettladungsgeschäft nur noch Größe?
Alle Prognosen gehen davon aus, dass der Transportmarkt in Europa weiter wächst, auch weil der Konsum der Endverbraucher wieder anziehen wird. Um diese Mehrmengen befördern zu können, braucht es große und effiziente Transportunternehmen. Davon gibt es aber bekanntlich nur wenige. Deshalb werden auch in Zukunft kleine und mittlere Transportbetriebe im Komplettladungsgeschäft Chancen haben.
Sie sind 58 Jahre alt. Denken Sie über einen Stabwechsel nach?
So lange es geht, werde ich an der Unternehmensspitze bleiben. Gleichwohl sind zwei Söhne von mir im Unternehmen tätig. Die nächsten Jahre aber, das ist sicher, stellt sich die Nachfolgefrage nicht.